מתן משוב בתהליך הערכת עובדים


מנהלת משאבי אנוש של חברת הייטק גדולה פנתה אלינו לקראת התהליך השנתי של הערכת עובדים. היא מייחסת חשיבות רבה לתהליך. זו הזדמנות לחדד מסרים, לתת משוב ולנהל שיחה בונה בין העובדים למנהלים. בכל שנה היא מנהלת תהליך מסודר בו כל מנהל רושם ומכין את המסרים שהוא רוצה להעביר. המנהל רושם את ההישגים של העובד במהלך השנה, רושם נקודות טובות ונקודות לשיפור. בנוסף לכך בכל שנה ישנם מסרים של כלל החברה המוצגים על ידה למנהלים. היא מצפה מכל מנהל להציג לעובדים את החזון והציפיות לקראת השנה הבאה.

בכל שנה היא מוצאת את עצמה מתמודדת עם תלונות של עובדים ועם תסכול מתוצאות התהליך. מסתבר שמה שקורה במפגש בין המנהל לעובד שונה ממה שהיא דמיינה. המנהלים נמנעים מעימות. הם מתחמקים מהעברת המסרים וממסמסים את המפגש. הנקודות הברורות שנרשמו בתהליך ההכנה הופכות לאמירות מעורפלות. ציפיות החברה לשנה הבאה מוצגות כדבר ההנהלה. המנהלים לא מגבים את התהליך ומעדיפים להתמודד עם עימות על ידי התייצבות לצד העובד ורמיזה שההערות והביקורת בעצם הונחתו עליהם מלמעלה.

התוצאה של התהליך הפוכה ממה שהתכוונה ובמקרים מסוימים ההשפעות הרסניות. נוצר נתק וחוסר אמון כלפי הנהלת החברה. נוצרת ציניות כלפי התהליך והמשוב. המנהלים מבלי משים מכרסמים בכושר המנהיגות של עצמם ומייצרים לעצמם תדמית של עושי דבר במקום של מובילים.

השנה רצתה מנהלת משאבי האנוש לשפר את יכולת העברת המסרים של המנהלים ולצייד אותם בכלים שיהפכו את שיחת המשוב לשיחה אמיתית, כנה ומניבה תוצאות. המטרה הייתה לתת יותר מקום למסרים האישיים של כל מנהל לעובדיו ולחזק את השותפות והאחריות ההדדית של דרגי הניהול השונים.

הבעיה היא בעיה חוצה ארגון וקיימת כמעט בכל רמות הניהול. שיפור המצב על ידי קיום תהליך ארוך בכל קבוצת מנהלים בהנחיית יועץ מומחה אינו מעשי. הזמן הנדרש, ההשקעה והעלות הצפויה חורגים מכל תקציב.

תהליך הקראוד סורס שלנו ומשחק הטאקט הם פתרון מושלם המאפשר לגעת בכל הארגון באמצעים מועטים ולחולל שינוי מהיר תוך רתימה, העצמה ושיתוף של המנהלים.

הפעלנו את מערכת הקראוד סורס. טענו לתוכה דוגמאות של מסרים לעובדים. דאגנו לטעון גם את המסרים הכללים אותם ביקשנו להטמיע בכל הארגון.  כל מנהל קיבל לינק דרכו נכנס למערכת ורשם מסרים שרצה להעביר לעובדים בשיחת המשוב. רישום המסרים נעשה בעילום שם. לא צוינו לא שם המנהל ולא שם העובד אליו מתייחס המסר. כל  מנהל שנכנס למערכת יכול היה לצפות בכל המסרים שנאספו. כך יכול היה לקבל דוגמאות וקנה מידה לטיב, כנות ועומק המסרים שבכוונת העמיתים שלו להעביר לעובדים שלו. כל מנהל היה יכול להיכנס למערכת ולרשום מספר בלתי מוגבל של מסרים נוספים. כך נוצר משוב חיובי והמאגר התמלא בעוד ועוד מסרים. ניכר היה שהפתיחות והנכונות להתמודד עם העברת מסרים מורכבים הלכה וגדלה.

הידיעה שאיסוף המסרים נעשה לצורך הכנת משחק ייחודי אותו נשחק במסגרת פעילות ההכנה לתהליך הערכת העובדים יצרה מוטיבציה ושותפות באיסוף המסרים.

מנהלת משאבי האנוש ניהלה את כל המסרים הנאספים מתוך ממשק הניהול. היא ערכה מסרים, סיננה, ואף הוסיפה משלה. החשיפה לכלל המסרים בארגון והאיסוף המהיר והממצה נתנו לה נקודת מבט ייחודית על המתרחש בארגון. אנחנו סיפקנו למנהלת דוח המפלח את המסרים לפי הקבוצות בחברה ולפי סוג המסרים וסימנו עבורה קבוצות הדורשות התייחסות נוספת.

הכנו את מניפות העזר. המניפות הכילו הנחיות ודרכים להעברת מסרים. כל קלף הכיל הנחייה, פירוט ודוגמאות ליישום.

הטמענו את המסרים במשחק. לכל קבוצת מנהלים נוצר משחק ייחודי משלה עם אוסף מסרים ייחודי ומותאם לה. כל מנהל כינס את המנהלים המדווחים אליו למפגש בן שעתיים בו שיחקו במשחק. כל מנהל בארגון החל ממנהלי הקו הראשון וכלה במנכ"ל והסמנכ"לים זכה לשחק במשחק בו הוטמעו מסרים שנבחרו במיוחד עבורו.

במהלך המשחק בו התחרו השחקנים באיסוף מטבעות שלף כל אחד מהשחקנים קלף המכיל את אחד המסרים. כדי לזכות במטבע הוא היה צריך לנהל שיחה בת שתי דקות עם שחקן אחר ולהעביר לו את המסר. לאחר שתי הדקות השחקנים שתקו והקבוצה ניהלה דיון על המסר שהועבר והעלתה רעיונות לשיפור. המתחרים שעלו בגורל ושאר חברי הקבוצה השתמשו במניפות העזר על מנת לנתח את העברת המסר ולהציע שיפורים ונקודות מבט נוספות.

לכל מנהל יצא לצפות בהעברת מסרים ואף להתאמן בעצמו. לעיתים המנהל צפה במישהו אחר מעביר את המסר אותו הוא התכוון להעביר והשתתף בדיון הקבוצתי על אופן העברת המסר. בכמה מקרים יצא למנהל להתאמן בהעברת המסר שהוא עצמו תרם למשחק.

בסיום המשחק אפשרנו לכל מנהל לקחת את מניפת העזר איתו. ביקשנו מהמנהלים להשתמש במניפות ככלי תכנון בו ישתמשו לתכנן את העברת המסרים לפני שייפגשו עם העובד.

אפשרנו לכל מנהל  אם ירצה בכך להירשם לסבב משחק נוסף על מנת להתאמן עוד ולחזק את הביטחון העצמי. מעל לשלושים אחוז מהמנהלים נרשמו למשחק נוסף.

בסיכומו של התהליך ולאחר פגישות ההערכה עם העובדים ניכרה אוירה החדשה. צוות ההנהלה בכל הרמות נראה אחוד ומלא מוטיבציה. העובדים הרגישו שמשהו השתנה.

דילמה לדוגמה:

העובד הכי טוב שלי מרבה לאחר לישיבות. דיברתי איתו והוא אמר שהוא מחזיק את רוב הפעילות על הכתפיים שלו והוא מצפה ממני לגמישות. עובדים אחרים שמים לב לאיחורים שלו ואני חושש שזה פוגע לי במנהיגות.

  • מידע נוסף על הפרוייקט:


    אני מעוניין במידע נוסף אודות מתן משוב בתהליך הערכת עובדים. אנא צרו איתי קשר.
  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.